Het begint met de eerste stap...
Quick Response Manufacturing (QRM) draait om het bedrijfsbreed verkorten van doorlooptijden in organisaties. Om dat te realiseren, is een van de pijlers; anders organiseren. De ‘klassieke’ hiërarchie vervangen door een structuur van teams of in QRM-termen ‘cellen’. Al eerder schreef ik over de voorwaarden voor een succesvolle QRM cel. Dat zijn:
- Duidelijke verwachting van het resultaat en inzicht in de resultaten
- Juiste samenstelling van de groep (‘juiste man op de juiste plaats’)
- Goede werkplek, infrastructuur en gereedschappen
- Ondersteuning van de leiding (en leiderschap!)
- Ruimte voor ontwikkeling, verbetering en crosstrainen
In de praktijk is doen de beste manier om te bepalen hoe een QRM cel succesvol kan zijn. De vijf voorwaarden hebben namelijk in elke organisatie een andere invulling. In dit artikel deel ik een ervaring van een pilotcel die succesvol is ingevoerd én is gebleven. Kortstondig succes is geen succes bij de invoering van QRM.
Pilotcel
De organisatie waarin de pilotcel werd gestart maakt een grote verscheidenheid aan rollen voor logistieke doeleinden. In vele varianten, formaten en functionaliteiten. Het totale assortiment bestaat uit duizenden verschillende types.
Voorafgaand aan de start van de pilotcel is de organisatie opgedeeld in ‘rijbanen’ op basis van bewerkingsroutes. Dat was een opgave, omdat uitzonderingen geen uitzondering waren. Dat heeft geleid tot een indeling in totaal 5 hoofdrijbanen, die gebruik maakten van dezelfde machines. Het zogenaamde time-slicen was nodig om de orderstroom te reguleren.
Het QRM team (productieleider en werkvoorbereider) hebben samen het pilotteam samengesteld (met totaal 6 mensen). Ik heb als praktijkbegeleider de sessies mogen (bege)leiden om de pilotcel voor te bereiden en te monitoren tijdens de ‘live’ gang. Het team dat was samengesteld bestond uit vertegenwoordigers van alle afdelingen, van verkoop tot en met de afwerking. In het begin was dat wat onwennig. In deze samenstelling had men bewust nog niet samengewerkt. Het waren overigens ook niet de makkelijkste karakters bij elkaar.
Samen zijn de randvoorwaarden bepaald, waaronder de definitie van de orders die door de pilotcel uitgevoerd zouden worden, de routing, het markeren van orders en de benodigde capaciteit. Ook zijn de doelstellingen samen bepaald en de manier om deze te meten. De huidige doorlooptijd lag op ca. 15 dagen en het doel werd gesteld op 5 dagen.
Al pratende met de groep kwam er op een natuurlijke wijze een methode van werken uit. Zonder te veel vooraf te willen regelen (en beren op de weg te zien), werd vrij snel gestart in de praktijk. Om die start goed te begeleiden is tevens dagelijks een whiteboardoverleg ingevoerd. Dagelijks de orders bespreken en problemen waar tegenaan werd gelopen.
Na de eerste twee weken heb ik gepeild met smileys hoe de stemming was en wat men ervan vond (gevoel en feiten). De eerste stemming was 50/50. De helft van de groep was voorzichtig positief en de andere helft negatief. De negativiteit werd gevoed door de fouten die nog gemaakt werden en het nog geen vertrouwen hebben in een echte verandering. ‘Dat gebeurt al jaren zo en gaat nooit veranderen’. Met enkele nieuwe afspraken en gezonde positiviteit (zonder naïef te worden), werd de pilotcel voortgezet. Na nog eens twee weken was de stemming iets positiever. De echte doorbraak kwam ongeveer 6 weken na de start. De leden van de pilotcel ervoeren steun van de leiding, kregen ruimte om het werk zelf in te richten, de werkplek aan te passen en de samenstelling van het team te wijzigen. Een van leden van de pilotcel zat niet goed op zijn plaats en vanuit de groep is dit bespreekbaar gemaakt. Er heeft een wisseling plaatsgevonden die goed heeft uitgepakt.
De resultaten zijn telkens bij een groepsbijeenkomst teruggekoppeld en besproken. Al met al werkt de pilotcel zelfstandig en orders die eerder te laat kwamen, komen nu binnen de gestelde levertijd. De doorlooptijd is zelfs afgenomen van ca. 15 dagen naar 4 dagen! Het verbeterpunt blijft het crosstrainen. Hoewel de ruimte er is, blijven leden van de cel te veel de ‘oude en vertrouwde’ werkzaamheden uitvoeren. Dat vraagt meer aandacht en bijsturing. Dat lijkt vooralsnog het enige ‘smetje’ op deze succesvolle cel.
Achteroverleunen en tevreden zijn is er niet bij! De aandacht voor het crosstrainen staat hoog op de ‘agenda’ en het verder verkorten van de doorlooptijd eveneens. Ook hier geldt ‘stilstand is achteruitgang’. De term ‘pilot’ is inmiddels overgedragen aan een nieuwe cel die een andere rijbaan gaat verzorgen. Zij kunnen dankbaar gebruik maken van de eerdere ervaringen van de (voormalige) pilotcel.
Tot slot
Het beschreven praktijkvoorbeeld laat zien dat de vijf voorwaarden grotendeels zijn ingevuld en tot succes hebben geleid. De rol van de leiding was cruciaal. Zij hebben de regie gevoerd en de ruimte gegeven om de vakmensen te laten excelleren. Die rol wordt bij invoering van QRM in organisaties nog vaak onderschat. Het opzetten en begeleiden van een pilotcel vraagt tijd en aandacht. Met externe begeleiding kan dit sneller en duurzamer worden gedaan. Vreemde ogen dwingen nu eenmaal.
Meer weten? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van!
Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.
