Samenwerkingspartner

Linkx ontzorgt u op het vlak van HR, met de juiste mensen. Dit doen wij met een team van partners en professionals op het gebied van modern HR-beleid, arbeidsrecht, A & O-psychologie en training / coaching. Wij zijn direct, authentiek, integer, persoonlijk en werken vanuit een gezamenlijke passie voor het ondernemerschap, de mens en het resultaat.

Samenwerking

Initiatiefnemer voor deze gepassioneerde en ondernemende professionals bij elkaar in de organisatie LINKX HR is Imke Segers.

Imke is een HR-professional met 20 jaar ervaring. Haar ervaring ligt in het ontwikkelen, implementeren en realiseren van een consistent en modern HR-beleid. Zij vertaalt complexe (strategische) HR-vraagstukken naar praktisch, hanteerbaar HR-beleid en HR-instrumenten. Daarnaast levert zij een actieve bijdrage bij het oplossen van personele vraagstukken op o.a. het gebied van in-, door-, en/of uitstroom. Zij ontzorgt ondernemers, directeuren, managers en HR-verantwoordelijken bij het realiseren van de dagelijkse (HR-)operatie.

Haar specialisme ligt voornamelijk in het MKB-segment met een DGA-structuur.

Quick Response Manufacturing (QRM)

QRM is een organisatiebrede strategie om sneller te reageren op de veranderingen in de klantvraag door het (extreem) verkorten van doorlooptijden. QRM is uitermate geschikt als strategie in organisaties waar kleine volumes verwerkt worden met hoge variatie. QRM kent 4 speerpunten waarmee aan de slag wordt gegaan:

  • Tijddenken (in plaats van kostendenken)

    Lees meer

    Doorlooptijden bestaan voor het grootste gedeelte uit de wachttijd van een opdracht, order of project. Als er tijdsdruk ontstaat wordt eerst gedacht aan het versnellen van de processen en wordt wachttijd tussen de processen over het hoofd gezien. Juist daar is de grootste winst te behalen om doorlooptijden te verkorten. Gemiddeld genomen ligt een order of project in de organisatie meer dan 85% van de tijd te wachten. En wachten kost ook geld...

  • Anders organiseren (van sturing naar zelfsturing)

    Lees meer

    Veruit de meeste organisaties zijn georganiseerd zoals het leger. Boven in de organisatie de admiraal (de directeur) en daaronder de generaals (managers) die de operatie aansturen. In deze wijze van organiseren zijn vele denkbeeldige muren en barrières om snel te kunnen handelen in de operatie. Een vraag van een soldaat, moet via de sergeant naar de majoor en zo verder. Wat mag de soldaat zelf besluiten? Zo werkt het in organisaties ook nog vaak. Wat mag een medewerker zelf besluiten? Zelfsturing en het werken in teams of ‘cellen’ doorbreekt de ‘oude’ structuur. Door het proces in te richten om de doorlooptijd van opdrachten en projecten zo kort mogelijk te maken, is het samenwerken tussen verschillende functionarissen essentieel. Door een team in te richten om de noodzakelijke taken uit te voeren ontstaat een model waarin de klantvraag centraal komt te liggen.

  • Systeemdynamica (snelheid in processen)

    Lees meer

    Als je snel van A naar B wilt, moet je kunnen doorrijden in het verkeer. Files vertragen de reistijd (en veroorzaken frustraties). Het ontstaan van files is te verklaren door te veel auto’s op hetzelfde stuk weg, op hetzelfde tijdstip. De oorzaken kunnen verschillend zijn. Het kan liggen aan een ongeluk waardoor de weg is versperd, maar vaak is het teveel tegelijkertijd. En de toestroom blijft maar komen. In het verkeer zijn er methoden in het leven geroepen om dit te verbeteren, zoals toeritdosering en de spitsstrook. Maar als er een ambulance komt, krijgt deze altijd voorrang. Dan vertraagt de rest van het verkeer weer. In organisaties is het net zo. Als de beschikbare capaciteit te vol wordt gepland, ontstaat er file in orders of projecten. Dat heeft te maken met ons denken in kosten. Een machine of bewerking die niet productief is, kost geld. Maar het kost pas echt geld als er door het vastlopen van de doorstroming minder orders uitgeleverd worden. Dan kan er ook geen factuur verstuurd worden. Het bevorderen van de doorstroming van orders en projecten vraagt om vrije ruimte. Alleen dan is het mogelijk om snelheid te maken!

  • Organisatiebrede aanpak (iedereen in de organisatie doet mee)

    Lees meer

    De manier van werken met QRM verandert, onder meer door zelfsturing en door te kijken naar het totale proces in plaats van te letten op deelprocessen. Die interactie vraagt om ieders betrokkenheid. Dat vraagt ook openheid, inzicht en invloed van medewerkers. ‘Dat is niet mijn taak’, is niet meer aan de orde. Samenwerken met elkaar is de succesfactor. Dat vraagt nogal wat van een organisatie en al haar medewerkers. Het betekent elkaars taken over kunnen nemen (crosstrainen), blijven leren en met elkaar de klantvraag centraal blijven stellen. De rol van de leiding verandert van sturend naar ondersteunend. Het is een misvatting dat er geen leiding meer nodig is. Meer dan ooit is leiderschap nodig om tot een succesvolle invoering van QRM te komen. Maar het spelen van het ‘baasje’ werkt niet meer. Het vraagt een andere wijze van leiderschap, gebaseerd op gelijkwaardigheid, delen van kennis en kunde en samenwerken.

Manufacturing Critical path-Time (MCT)

Een representatieve hoeveelheid kalendertijd vanaf het moment waarop een klant een order geeft, het kritieke pad volgend tot aan de eerste (deel)levering van de order of opdracht aan een afnemer.
MCT is het meetinstrument voor de analyse van processen om snel en eenvoudig te bepalen waar de grootste besparingen te realiseren zijn in wachttijden.

QRM cel

Het geheel van een aantal multifunctionele bronnen (mensen en/of machines). Zo samengesteld dat de bronnen de achtereenvolgende bewerkingen compleet kunnen uitvoeren, voor de gekozen Focus Target Market Segment. Dit is het deel van de organisatie waar met doorlooptijdreductie de meeste impact bereikt kan worden voor klanten.

Flow

De mate van doorstroming van orders of opdrachten in een organisatie. De meetfactor is de MCT.

Semco Style

Industriële democratie en corporate re-engineering

Semco Style zag het licht in 1980, toen de 21-jarige Ricardo Semler de Semco Group, fabrikant van industriële mixers en pompen, van zijn vader overnam. Op zijn eerste werkdag ontsloeg hij 60 procent van alle topmanagers. Daarop bleef hij het bedrijf democratiseren en zette hij de bedrijfshiërarchie op z’n kop door zoveel mogelijk beslissingsvermogen aan het personeel over te dragen.

Van 4 naar 212 miljoen
In 20 jaar tijd breidde Semco het personeelsbestand uit van 90 naar 3.000 werknemers en zorgde voor een groei van de jaaromzet van 4 miljoen naar 212 miljoen dollar, bij een personeelsverloop van slechts 2%. De Semco Group heeft zich inmiddels ontwikkeld tot Semco Partners, dat buitenlandse bedrijven helpt om hun vleugels uit te slaan naar de Braziliaanse markt. Semco Partners hanteert hiervoor een geavanceerd joint-venturemodel dat de Semco Style managementpraktijken combineert met de expertise en het productaanbod van partners.

Effectiever, winstgevender en flexibeler

De toepassing van Semco Style binnen de nieuwe bedrijven heeft geresulteerd in een interne-opbrengstvoet (IRR) van 46,5%. Het bewijs dat bedrijven die Semco Style toepassen effectiever, winstgevender en flexibeler zijn en kunnen bogen op een hogere klantentevredenheid en gelukkiger collega’s.

Vijf sleutelprincipes

In de loop der jaren heeft Semler zijn managementaanpak verfijnd en versterkt met een theoretische basis. Dit heeft geresulteerd in de Semco Style organisatiemethodiek. Semco Style is gebaseerd op vijf sleutelprincipes die de basis vormen van circa 30 managementprogramma’s en ruim 100 krachtige bedrijfspraktijken. Dit zijn:

  • Vertrouwen
  • Reductie van controle
  • Zelfmanagement
  • Extreme stakeholder alignment
  • Creatieve innovatie

Vallen en opstaan
Deze sleutelprincipes omvatten veel meer dan zelfbestuur. En ze zijn onderling afhankelijk: als één principe uit de optelsom wordt verwijderd, verliezen de andere principes aan relevantie. Semco Style is geen recept dat je klakkeloos moet volgen of een onwrikbaar dogma. Semco Style is het resultaat van vallen en opstaan, van een paar stappen vooruit doen en een paar stappen terug. Het is bedoeld om voor onbepaalde tijd werk in uitvoering te blijven.

Bron: semcostyle.org/nl/over-ons-2

  • Supply cain

    Lees meer

    Het totale pakket van activiteiten van grondstof tot eindproduct (incl. het proces van informatie, materiaal en financiën). De Supply Chain bestaat uit drie fases:

    Fysieke stroomManufacturing Critical path-Time (MCT)

    Productie stroom
    Controle stroom (financiële/ administratieve stroom)

  • Engineer-to-order (ETO)

    Lees meer

    Deze productievorm gaat uit van klantspecifieke productie en vraagt maatwerk. Het produceren van de producten begint niet voor een klantorder is gearriveerd.

  • Make-to-order (MTO)

    Lees meer

    Bij deze productievorm worden producten pas geproduceerd als orders arriveren. Echter, is dit een combinatie van maatwerk en standaard onderdelen. De productie bestaat uit een groot assortiment eindproducten, gecreëerd van relatief weinig grondstoffen. Bijvoorbeeld staal, één grondstof maar vele mogelijkheden tot eindproducten. De klant is bereid te wachten voor exclusiviteit. Een goed voorbeeld van een make-to-order product is zeilboten, een combinatie van maatwerk en standaard onderdelen.

  • Assemble-to-order (ATO)

    Lees meer

    Bij deze productievorm wordt maatwerk geproduceerd uit basiscomponenten of halffabricaten. De basiscomponenten of halffabricaten liggen vooraf op voorraad en worden gefabriceerd tot een eindproduct bij een klantorder. Voorbeeld hiervan is de auto-industrie. Het lijkt erg op make-to-order, echter zijn er meer halffabricaten in het spel, inclusief meer voorraad.

  • Make-to-stock (MTS)

    Lees meer

    Bij deze productievorm wordt uitgegaan van een hoog volume van standaardproducten. Het bedrijf produceert in batches en op voorraad, nog voordat klantorders arriveren. Een make-to-order omgeving gaat vaak uit van flow productie, er zijn meer grondstoffen dan eindproducten (bijvoorbeeld: balpennen, lampen etc.)

  • Massa maatwerk

    Lees meer

    Bij deze productievorm wordt uitgegaan van een hoog volume van standaardproducten. Het bedrijf produceert in batches en op voorraad, nog voordat klantorders arriveren. Een make-to-order omgeving gaat vaak uit van flow productie, er zijn meer grondstoffen dan eindproducten (bijvoorbeeld: balpennen, lampen etc.).

  • Productlevenscyclus

    Lees meer

    De bovenstaand beschreven productievormen kunnen gerelateerd worden aan de productlevenscyclus. Afhankelijk van de fase (en de exclusiviteit) waarin het product zich bevindt wordt de productievorm gekozen.

    Introductie: ETO
    Groei: MTO/ ATO
    Volwassenheid: MTS
    Terugval: MTO

  • Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP)

    Lees meer

    Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is in de marketing en de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom de klantenorder doordringt in het productie- of het distributieproces, van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd. Het KOOP is een concept waarmee de onderneming vast kan stellen op welke plaatsen in de goederenstroom voorraden nodig zijn zonder dat de logistieke servicegraad wordt aangetast. KOOP is oorspronkelijk beschreven door Hoekstra en Romme op basis van ervaringen bij Philips.

    De ligging van het KOOP is dus sterk afhankelijk van de logistieke grondvorm of het logistieke concept van een bedrijf of bedrijfskolom. Het deel van het proces dat voor het KOOP ligt, wordt niet door een klantenorder aangestuurd. Planning en uitvoering van dit deel dienen op verwachtingen van de toekomstige klantvraag (forecast) te gebeuren. Het deel van het proces dat na het KOOP ligt, wordt wel aangestuurd door een klantenorder.

    Vijf plaatsen waar het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) kan liggen:
    Ter illustratie van de verschillende ontkoppelpunten zijn hier enkele voorbeelden opgenomen.
    OP1
    Maken en verzenden uit lokale voorraad
    De organisatie produceert op eigen risico en stuurt de producten naar de 'nog niet'-afnemers. Standaardproducten met een relatief korte leveringstijd. (levensmiddelen).
    OP2
    Maken voor centrale voorraad
    De organisatie produceert en legt de producten op voorraad. Dure duurzame standaardproducten (duurzame verbruiksgoederen zoals koelkasten, wasmachines, enzovoort).
    OP3
    Assembleren op order
    De organisatie houdt de componenten van het product op voorraad en assembleert deze op afnemersspecificatie. Modulaire hoofdcomponenten (computerbedrijf, productie van auto's).
    OP4
    Maken op order
    De organisatie heeft grondstoffen en materialen op voorraad en produceert op afnemerspecificatie. Grondstoffen en onderdelen (meubelbranche en grafische drukwerk).
    OP5
    Inkopen en maken op bestelling
    De productie heeft veelal een projectmatig karakter. Geen voorraden, eventueel afroepcontracten (scheepsbouw).

    In één organisatie kunnen diverse producten en / of afnemersgroepen diverse ontkoppelpunten voorkomen, afhankelijk van de karakteristieken van deze producten en van afnemers.

Voor wie we werken

Noctuam werkt voornamelijk voor bedrijven in de maakindustrie tot ca. 150 medewerkers. Het liefst werken we samen met DGA’s in de grafische industrie, metaal en machinebouw, kunststofproductie, timmerbedrijven, meubelindustrie en installatiebedrijven.

Bekijk alle sectoren

Brigitte Lieftink Linkedin

Zijn visie om het ‘simpel’ te houden en je gezonde verstand te gebruiken paste goed bij ons en heeft ons veel mooie inzichten en verbeteringen gebracht.

Brigitte Lieftink - Voormalig Operationeel Manager Brand Control Rooms, Deventer
Ron Sacré Linkedin

Mathieu werkt vanuit zijn praktische ervaring, wat door mij en het personeel als prettig wordt ervaren. Hij snapt de problematiek en dynamiek van de werkvloer.

Ron Sacré - Managing Director Operations FMI HighTech Solutions