5 voorwaarden voor een succesvolle QRM cel

QRM cel

Werken in teams of cellen
De QRM strategie (Quick Response Manufacturing) heeft als doel doorlooptijden in processen extreem te verkorten. Het werken in teams of QRM cellen is een uiterst effectief middel om het aantal overdrachten uit processen te verminderen en daarmee wachttijd te elimineren. Dat geldt zowel in een kantooromgeving, waar we dan spreken over een Q-roc (Quick response office cell) als een productieomgeving, waar we dan spreken over een ‘werkcel’. Met elkaar samenwerken aan één opdracht en deze (zo ver mogelijk) afmaken is effectiever en sneller dan een order maken in etappes. Waarom werken we dan niet allemaal in teams of cellen?

De vraag is makkelijker dan het antwoord. Het heeft allereerst te maken met het type opdrachten dat een organisatie verwerkt. In de petrochemische industrie zal een cel een hele andere invulling hebben als in de meubelindustrie. Het verschil tussen een volcontinu proces of een projectorganisatie is organisatorisch behoorlijk. Maar in beide gevallen zijn teams of cellen een mogelijke verbetering bij het effectiever inrichten van de organisatie om daarmee doorlooptijden te verminderen.

Wat let ons dan? Veel (zelfsturende) teams gaan enthousiast van start om vervolgens niet te slagen. Veel teams of cellen bloeden naar verloop van tijd dood. Dat is zonde. De oorzaken van het mislukken zijn te voorkomen door een goede voorbereiding en het scheppen van de juiste voorwaarden. In dit artikel deel ik mijn ervaring hierover. De 5 voorwaarden die minimaal ingevuld moeten zijn om tot een succesvolle QRM cel te komen zijn op praktische ervaring gebaseerd.

  1. Duidelijke verwachting van het resultaat en inzicht in de resultaten
  2. Juiste samenstelling van de groep (‘juiste man op de juiste plaats’)
  3. Goede werkplek, infrastructuur en gereedschappen
  4. Ondersteuning van de leiding (en leiderschap!)
  5. Ruimte voor ontwikkeling, verbetering en crosstrainen

Duidelijke verwachting van het resultaat en inzicht in de resultaten
Het start met een duidelijke afbakening van de activiteiten van de QRM cel. Welke producten voor welke klanten of wat voor type orders gaat de QRM cel maken of verzorgen? Waar start de QRM cel en waar eindigt deze? Met andere woorden: is er een duidelijke verwachting van het op te leveren resultaat van de QRM cel? In de praktijk kan het betekenen dat de QRM cel verantwoordelijk is voor de ‘kleine orders’ in een organisatie. Vooraf van cruciaal belang om duidelijk af te spreken wat ‘klein’ is en wat dus niet. In QRM termen spreken we van een Focused Target Market Segment (FTMS). Het bepalen van een FTMS is in elke praktijksituatie anders en vraagt aandacht en zorgvuldigheid.

Als er duidelijkheid is over wat de QRM cel op gaat leveren (bijvoorbeeld in termen van doorlooptijd en output), dan kunnen ook de doelstellingen en verwachtingen helder gemaakt worden. Om hoeveel omzet gaat het? Hoeveel orders betreft het per week? De antwoorden op deze vragen geven een duidelijk beeld van de verwachting van de QRM-cel. Die verwachting wordt doorgaans door de leiding van een organisatie uitgesproken. Dat moet ook. In het verlengde hiervan moet ook inzicht gegeven worden aan de QRM cel van de prestaties die zijn geleverd. De QRM cel moet daar invloed op uit kunnen oefenen. Zij kunnen hiermee leren en zelf bijsturen waar nodig. Deze ‘zelf’sturing is een belangrijke voorwaarde om snel en adequaat te kunnen handelen. Vertragende procedures en ‘wachttijden’ op antwoord worden op deze manier verminderd.

Juiste samenstelling van de groep (‘juiste man op de juiste plaats’)
Het klinkt als een cliché, maar de juiste man op de juiste plaats is een van de belangrijkste voorwaarden voor het slagen van een QRM cel. Met als uitgangspunt de afbakening van de QRM cel, zal de personele invulling in kwantiteit (aantal medewerkers) en vooral de invulling van de competenties heel bepalend zijn voor het functioneren. De grootte van de QRM cel in aantal medewerkers hangt af van de orders of opdrachten die gemaakt moeten worden en benodigde capaciteit daarvoor. Het is noodzakelijk om reservecapaciteit mee te nemen. Het is tenslotte nieuw voor alle deelnemers en taken zullen overgenomen worden van elkaar om de snelheid van werken te bevorderen. Dat heeft ook met competenties van de medewerkers te maken. Ieder zal vanuit zijn bestaande functie zich gespecialiseerd hebben in een aantal taken. De QRM cel moet over bepaalde competenties beschikken om tot een goed eindresultaat te komen. Voorafgaand aan de start moeten de competenties in beeld zijn. Dat kan vastgelegd worden in een competentie matrix, die weer gebruikt wordt om tot een programma te komen voor het crosstrainen. Crosstrainen is belangrijk om de flexibiliteit te vergroten en de afwisseling van werkzaamheden te vergroten. Hiermee krijgen de medewerkers gelegenheid zich verder te ontwikkelen en het draagt tegelijkertijd bij aan de optimalisatie van het proces. Een echte win-win!

Goede werkplek, infrastructuur en gereedschappen
Het werken in een QRM cel betekent automatisch intensiever samenwerken in een team van mensen die tot de QRM cel horen. Ook dit lijkt een open deur. Een goede werkplek met bijbehorende infrastructuur en gereedschappen. Toch hebben menig QRM cellen in de praktijk hiermee een valse start gemaakt. Samen in te krappe ruimte, te dicht op elkaar. Een kippenhok in plaats van een werkplek. Natuurlijk hoeft het bij de start nog niet perfect te zijn en kan er een tijdelijke voorziening worden getroffen. Echter het serieus nemen van de werkplek en werkomstandigheden is een niet te onderschatte voorwaarde.

De infrastructuur zal door ervaring met het werken aan opdrachten in de QRM cel nog aangepast worden. Die ruimte moet er zijn. Dat vraagt ook het commitment om daarin te investeren. Dat zal niet altijd een direct berekenbaar rendement hebben en toch is het van doorslaggevend belang. In enkele gevallen is het gevoel van de groep bepalend voor deze beslissingen. Tot slot van deze voorwaarde. De gereedschappen die nodig zijn om de werkzaamheden uit te voeren. De boodschap is: zorg voor deugdelijk, geschikt en voldoende beschikbaar gereedschap. Of het nu om schroefboormachines gaat, om laptops of een whiteboard voor een dagstart. Uiteraard alles binnen reële grenzen. De ervaringen met 5S werkplekorganisatie leren dat deze investeringen zich snel terugverdienen!

Ondersteuning van de leiding (en leiderschap!)
De rol van de leiding van een organisatie is bepalend om een QRM cel goed te laten functioneren. Dit vraagt veel aandacht, veranderingsbereidheid en doorzettingsvermogen van de leiding. In de praktijk kom ik twee uitersten tegen. Het ene uiterste is het volledig loslaten van de QRM cel. Zij zijn zelfstandig, sturen zelf en hebben het mandaat. Alleen is er ook een historie. Er is op een bepaalde wijze leiding gegeven. De overgang van bijvoorbeeld strakke hiërarchische leiding naar complete vrijheid is gewoonweg te groot en leidt tot onduidelijkheid en verwarring in de organisatie. Het andere uiterste is de constante bemoeienis van de leiding met alles wat er in de QRM cel gebeurt. Met andere woorden: alle besluiten moet (toch) nog door leiding worden goedgekeurd. Het begeleiden van de nieuwe vorm van organiseren is een must. Ook de leiding moet daarin begeleid worden. Een andere voorwaarde in de QRM cel zelf is leiderschap. Binnen een QRM cel zal ook leiding nodig zijn. Als je eenmaal gestart bent ontstaan er nieuwe patronen, waarin medewerkers andere rollen vervullen en ook die van leidinggeven. De leiding van de organisatie moet in dit proces haar rol als ondersteuner, begeleider en stimulator oppakken. Dan is er een grotere kans van slagen en wordt de QRM cel een organisatiebreed voorbeeld van een nieuwe organisatievorm.

Ruimte voor ontwikkeling, verbetering en crosstrainen
Het werken in een QRM cel is een andere vorm van samenwerken dan we gewend waren. De afstemming met elkaar wordt anders, het dagelijkse overleg krijgt een ander karakter en de ervaringen geven weer nieuwe inzichten om verder te verbeteren. Uiteraard moeten resultaten worden geboekt en is succes het beste middel om door te gaan. Er moet echter ook ruimte zijn voor ontwikkeling van nieuwe methoden, het verbeteren van processen en wijze van samenwerken. Bovenal moet er ruimte zijn voor de ontwikkeling van de leden van de QRM cel. De binnen QRM bekende term, crosstrainen, zal in de praktijk ook daadwerkelijk moeten plaatsvinden. Die crosstraining kent drie niveaus, namelijk:

  • Taakroulatie (het overnemen van elkaars taken, om de zaak draaiend te houden)
  • Taakverruiming (meerdere nieuwe taken leren, die vervolgens ook weer gerouleerd kunnen worden)
  • Taakverrijking (verdieping van de taken, opdoen van meer kennis en vaardigheden, mogelijk ondersteund door externe opleiding of training)

Het planmatig ondersteunen vanuit of HR of de leiding van de organisatie om te crosstrainen en dat ook ten uitvoer te brengen is een van de lastigste voorwaarden om te realiseren. Het ‘waan van de dag spook’ is hardnekkig in vele organisaties!

Tot slot
Het slagen van een QRM cel hangt van vele factoren af. De 5 voorwaarden helpen de kans van slagen aanmerkelijk te vergroten. Elke voorwaarde zal in elke organisatie anders ingevuld worden. Het blijft wel maatwerk en kopiëren van een collega organisatie is een van de grootste faalfactoren bij QRM implementaties. Ontwikkel en bouw je eigen QRM-organisatie!

Meer weten? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van!
Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.

Voor wie we werken

Noctuam werkt voornamelijk voor bedrijven in de maakindustrie tot ca. 150 medewerkers. Het liefst werken we samen met DGA’s in de grafische industrie, metaal en machinebouw, kunststofproductie, timmerbedrijven, meubelindustrie en installatiebedrijven.

Bekijk alle sectoren

Brigitte Lieftink Linkedin

Zijn visie om het ‘simpel’ te houden en je gezonde verstand te gebruiken paste goed bij ons en heeft ons veel mooie inzichten en verbeteringen gebracht.

Brigitte Lieftink - Voormalig Operationeel Manager Brand Control Rooms, Deventer
Ron Sacré Linkedin

Mathieu werkt vanuit zijn praktische ervaring, wat door mij en het personeel als prettig wordt ervaren. Hij snapt de problematiek en dynamiek van de werkvloer.

Ron Sacré - Managing Director Operations FMI HighTech Solutions