Iedere organisatievorm deugt; de vraag is alleen waarbij?!

Zelfsturende teams

De worsteling met zelfsturende teams...
Iedere vorm van organisatiesturing is maatwerk…
Iedere organisatievorm deugt; de vraag is alleen waarbij?!
Hebben we in 2019 nog wel een baas nodig?

Welke titel zou het best passen boven ons artikel? Die vraag kenmerkt precies datgene wat we willen aangeven met de strekking van bijgaande tekst. Er is veel gezegd, geschreven en er wordt veel gepredikt over de ideale organisatievorm. Maar bestaat deze wel?

Iedereen begrijpt dat hiërarchie in het leger een logische structuur is. Het werken in teams, bij voorkeur in multidisciplinaire teams, wordt in het bedrijfsleven steeds meer gepromoot om doorlooptijden te verkorten en sneller en adequater te reageren op klantvragen. Onze stelling is dat iedere organisatievorm goed is; afhankelijk van het doel, de cultuur en de structuur. Het belangrijkste is dat de gekozen vorm van samenwerking tot het maximaal haalbare resultaat leidt. Het is met gezond verstand te begrijpen dat samenwerken makkelijker gaat in een team dan afzonderlijk van elkaar. Elkaars vragen, behoeftes, kwaliteiten en beperkingen kennen vanuit de eerste hand geeft nu eenmaal minder ruis op de lijn. Heel logisch allemaal. En toch mislukken deze projecten of experimenten met grote regelmaat. Terwijl de meeste mensen het een goed idee vinden op voorhand. De grote vraag is dan: waarom mislukt het?

Zonder daar diep wetenschappelijk onderzoek naar te hebben gedaan, kan vanuit de praktische ervaringen wel een drietal mogelijke oorzaken belicht worden. Interessanter is wat we kunnen leren van deze ervaringen.

Een ding is zeker en daar staan we voor; als medewerkers in een team (of organisatie) plezier in hun werk hebben, volgen de prestaties en de resultaten vanzelf. Dat is een rotsvaste overtuiging die wij, sterk geïnspireerd door Ricardo Semler met zijn boek Semco Stijl, in de praktijk (gelukkig) steeds vaker tegenkomen. Maar nog lang niet vaak genoeg...

Zelfsturing
Werken in teams wordt in één adem genoemd met het begrip zelfsturing. Zelfsturende teams zijn al ruim 30 jaar geleden geïntroduceerd. In die tijd werden de teams bij elkaar gezet en mochten ze zelf aan de slag. Dat is nogal een abrupte overgang. Eerst werken in een organisatie waarin alles is voorgeschreven en dan mag je het zelf ‘uitzoeken’. Hoewel de populariteit een tijd niet zo groot is geweest, begint deze weer toe te nemen. Mensen zijn, o.a. door internet, in staat zelf meer te kunnen regelen dat ooit tevoren. Toch hebben we uit de ervaringen van het verleden niet genoeg geleerd.

Zelfsturing bestaat uit twee afzonderlijke woorden, namelijk zelfen sturing. Met name het laatste woord is cruciaal: sturing. In de dagelijkse praktijk zien we te vaak dat teams snel losgelaten worden en zelf moeten gaan sturen. Enthousiasme verbloemt in de start een zelfsturend team nog veel. Maar gaandeweg worden teams meer en meer losgelaten om hun zaken zelf te regelen. Buiten de mogelijkheid dat het zelf regelen niet altijd vlekkeloos verloopt, is er nog een andere barrière. De bestaande hiërarchie verdwijnt niet zomaar. Als initiatieven genomen worden door een zelfsturend team kan dat tegen de ‘bestaande macht’ ingaan. Dan ontstaan er ongemakkelijke momenten voor zowel het zelfsturende team als de leiding. De kaders waarbinnen een team succesvol kan functioneren zullen vooraf heel helder moeten zijn. Daar komt direct de volgende mogelijke oorzaak naar voren.

Regels en procedures
Binnen organisaties zijn er vele regels en procedures om zaken juist te laten verlopen en geen fouten of ongelukken te laten gebeuren. Vanuit dat oogpunt begrijpelijk en zonder die regels en procedures zou het anarchie betekenen. In onze maatschappij is deze vorm van ‘organiseren’ ongebruikelijk.Zijn we niet te ver doorgeslagen in allerlei regels om een soort van schijnzekerheid en -veiligheid te krijgen? Zeker binnen de financiële dienstverlening is men doorgeslagen naar onze mening. Het proces prevaleert boven de kwaliteit van de dienstverlening en de (persoonlijke) relatie met de klant. Wordt het met regels en procedures werkelijk beter? Wat doen regels en procedures met het verantwoordelijkheids-gevoel van mensen in organisaties? Zoals eerder gesteld: zonder enige vorm van regels of afspraken wordt het samenwerken lastig, zo niet onmogelijk.

De vraag is: ”Door wie zijn regels en procedures opgesteld?” Vanuit de klassieke hiërarchie, zoals ook het leger is georganiseerd, zijn 80% van de regels door de leiding bepaald en moeten uitgevoerd worden door de ondergeschikten. Het gemiddelde bedrijf in het MKB is nog steeds op deze ‘leest geschoeid’. Juist daar zit een knelpunt om enthousiast aan de slag te gaan met (zelfsturende) teams. De regels en procedures zijn ooit ontstaan om een reden. Om een goede basis te scheppen voor een team is het van groot belang na te gaan welke regels en procedures zij gaan tegenkomen. Door een kritische analyse van de bestaande situatie wordt duidelijk welke voorwaarden noodzakelijk zijn vanuit de leiding. Het is niet te onderschatten wat regels en procedures veroorzaken in vertraging van processen, frustraties en irritaties tussen mensen. Daarnaast zijn ze in basis wel nodig om afspraken helder te krijgen en te houden. Die balans is cruciaal voor succes met een zelfsturend of multidisciplinair team.

De wil om echt mee te veranderen
Een belangrijke oorzaak is te vinden bij de leiding van een organisatie.

Het zijn de voorwaarden die geschapen moeten worden om tot een goed functionerend team te komen. Niet alleen door los te laten en ruimte te maken, maar juist door het zorgvuldig inrichten van een nieuwe organisatievorm. Hier geldt die bekende 80-20 regel. 80% Van de oorzaken van falen van zelfsturende teams ligt bij de leiding van organisaties. Slechts 20% wordt veroorzaakt door medewerkers zelf. Maar die 20% van de medewerkers die hierin niet mee willen, of kunnen, vormen wel een ‘taai’ probleem. In een overspannen arbeidsmarkt liggen alternatieven niet voor het oprapen. De vraag blijft wel waarom een deel van de medewerkers in organisaties de mogelijkheid niet aangrijpt om meer zelfstandigheid en sturing naar zich toe te trekken? Een deel van de medewerkers wil dit écht niet, maar heeft een grote toegevoegde waarde door zijn of haar specialisme of vakmanschap. Een ander deel van de medewerkers wil liever niet veranderen en houden wat ze hebben. Dat is een groep die ‘achter de kar’ hangt en op termijn voor problemen zorgt. Het is belangrijk om in de route naar het werken in teams de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. Hoe mensen reageren op veranderingen, veranderingen adopteren en zelfs omarmen heeft nog steeds 80% te maken met leiderschap.

Hoe dan wel?
Tot zover een mooie opsomming van mogelijke oorzaken die voor het falen van multidisciplinaire teams zorgen. Het is altijd gemakkelijk om vanaf de zijlijn commentaar te hebben. De vraag die blijft is: hoe dan wel? Als dat zo eenvoudig was, was het antwoord al lang gegeven. Dan was er geen thema voor het schrijven van een artikel. Een voorzet met de punten waar rekening mee moet worden gehouden met het werken in teams:

  • Hoe is de organisatie tot vandaag geleid?
  • Top down zonder inspraak, of was er sprake van invloed van medewerkers?

Vooralsnog geen eenvoudige opgave om teams de juiste voorwaarden mee te geven voor het optimaal presteren. De verwachtingen zijn bij aanvang hoog. Aan de andere kant; als dit initiatief genomen wordt, was er blijkbaar een behoefte om ‘te veranderen’. The only way is up! Dan lijkt al vlug deze nieuwe structuur succesvol te zijn. Maar na hoeveel tijd meet je wat de werkelijke winst van deze nieuwe setting is? Niet de winst in de zin van euro’s, maar winst in de zin van effectiviteit, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en kwaliteitsverbetering.

De praktijk vraagt intensieve begeleiding van de leiding. Niet alleen in de voorbereiding, maar zeker ook na verloop van tijd. Dat lijkt tegenstrijdig, maar een nieuwe medewerker in de organisatie wordt ook ingewerkt. Anders is de kans dat hij of zij slaagt minder groot. Dat geldt ook voor het werken in teams, ook zij moeten ‘ingewerkt’ worden. Alleen daar komt nog een complexe factor bij. De wijze van samenwerken verandert. Dat kan alleen een succes worden als dit samenwordt opgepakt; door zowel de leiding als de medewerkers zelf. Het is een proces waarbij geduld, uithoudingsvermogen en aanpassingsvermogen cruciaal zijn!

Heb jij nog een baas in je bedrijf (nodig)?
Welke stellingen zijn van toepassing op je visie op organiseren/managen of op je organisatie?

  • Onze medewerkers functioneren optimaal bij zelfsturende teams en deze structuur haalt het beste in hen naar boven.
  • De leiding in onze organisatie is juist geëquipeerd om zelfsturende teams te laten functioneren en excelleren.
  • In onze organisatie is voldoende ruimte gecreëerd om de output van zelfsturende teams een luisterend oor te geven en deze goed op te volgen.
  • Heldere structuren, op hiërarchische en top-down georganiseerde wijze passen het beste bij onze organisatie.
  • Wij hebben heldere regels en procedures en deze bieden voldoende houvast om effectief te kunnen werken/produceren (in zelfsturende teams).
  • Zelfsturende teams bestaan niet. Er ontstaan altijd structuren die expliciet aangeven dat een leidend figuur noodzakelijk is.
  • Wij besteden op goed doordachte wijze tijd, geld en aandacht aan het optimaal laten functioneren van teams.
  • Bij het doorvoeren van nieuwe of veranderende processen/procedures in onze organisatie halen wij het net op bij de medewerkers, op alle niveaus in de organisatie.
  • Regels en procedures zijn er vooral om mensen aan te spreken op hun functioneren.
  • Ik geloof niet in strakke regels en procedures; laat de mensen zelf de grenzen opzoeken, hun team runnen en zelf de werkzaamheden plannen en organiseren; dan komen de sterken vanzelf wel bovendrijven.
  • Onder druk van de krappe arbeidsmarkt maak ik niet de keuzes in mijn organisatie die ik anders zou maken als er voldoende kwaliteit beschikbaar zou zijn.
  • Lager geschoolde medewerkers zijn ongeschikt om in zelfsturende teams optimaal te kunnen functioneren.
  • In onze organisatie is de rek er nog niet uit en zijn de medewerkers nog niet verandermoe.

Kortom; de praktijk leert ons dat ondernemers/directeuren/managers het soms zelf nog ingewikkeld vinden om de genoemde stellingen te beantwoorden. Laat staan dat zij weten HOE ze de ideale organisatievorm moeten definiëren en vervolgens toe kunnen passen in hun organisatie, of weten waar de medewerkers in de organisatie het meeste behoefte aan hebben. Laat staan dat ze in staat zijn om onbevooroordeeld in gesprek durven te gaan met hun mensen (Lees; zonder bang te zijn voor de consequenties ten opzichte van hun eigen positie). Natuurlijk is het ook zo dat iedere levensfase van een organisatie (van startup tot volwassen) andere vormen van sturing nodig heeft.

Tot slot
Over dit onderwerp zijn vele boeken geschreven en ervaringen te lezen op diverse websites en social media. De dagelijkse praktijk is in elke organisatie anders. Dat maakt het juist uitdagend en interessant. Vreemde ogen kunnen bij dit proces helpen. Enerzijds door te onderzoeken hoe het proces in de organisatie verloopt en anderzijds door te onderzoeken hoe de medewerkers functioneren in dat proces. Graag onderzoeken we samen in welke fase je organisatie zich bevindt en welke vorm in de huidige fase optimaal rendeert.

Imke Segers
LINKX HR
bekijk de website van Link X HR Management

Mathieu Siemons
Noctuam

Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van!
Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.

Voor wie we werken

Noctuam werkt voornamelijk voor bedrijven in de maakindustrie tot ca. 150 medewerkers. Het liefst werken we samen met DGA’s in de grafische industrie, metaal en machinebouw, kunststofproductie, timmerbedrijven, meubelindustrie en installatiebedrijven.

Bekijk alle sectoren

Brigitte Lieftink Linkedin

Zijn visie om het ‘simpel’ te houden en je gezonde verstand te gebruiken paste goed bij ons en heeft ons veel mooie inzichten en verbeteringen gebracht.

Brigitte Lieftink - Voormalig Operationeel Manager Brand Control Rooms, Deventer
Ron Sacré Linkedin

Mathieu werkt vanuit zijn praktische ervaring, wat door mij en het personeel als prettig wordt ervaren. Hij snapt de problematiek en dynamiek van de werkvloer.

Ron Sacré - Managing Director Operations FMI HighTech Solutions