Geen tijd
‘Hoe gaat het?’ ‘Het is druk en we hebben geen tijd’. Ik hoor het nog steeds als ik vraag hoe het gaat bij organisaties. De waan van de dag lijkt de grootste tegenstander te zijn. Druk van klanten, van medewerkers en ook van leveranciers. Allemaal begrijpelijke zaken. Het toepassen van de principes van Quick Response Manufacturing (QRM) heeft als doel de doorlooptijd te verkorten en daarmee tijd te creëren om sneller de klantvraag te realiseren. Met die intentie wordt een traject vaak gestart. Heel logisch omdat klanten nu eenmaal zorgen voor de omzet die nodig is om voort te kunnen bestaan. Diezelfde klant verwacht ook (en wij zijn allemaal ergens klant) dat organisaties zich blijven ontwikkelen om aan veranderende vragen te voldoen.
Reservecapaciteit
De doorstroming (ook wel flow genoemd) versnellen en verbeteren vraagt om reservecapaciteit. De fluctuatie in vraag kan zorgen voor een ‘file’ in de organisatie.
Vaak ligt daar veel aandacht op om de dagelijkse operatie goed te laten verlopen. Dat is ook de basis om verdere verbeteringen in te voeren. Die ruimte wordt weer gebruikt om de organisatie te laten groeien in aantallen orders en /of omzet. Heel logisch en toch gaat dit op den duur tot problemen leiden. De optimalisatie van processen (zonder investeringen en aanpassingen) kent zijn grenzen. Het is wel noodzakelijk die grenzen eerst op te zoeken, alvorens weer verder te gaan investeren in bijvoorbeeld meer machinecapaciteit.
Vernieuwen is geen project
Als een organisatie een betere flow heeft gerealiseerd en daarna weer tevreden achterover gaat leunen, zal die betere flow van korte duur zijn. Een open deur maar in de praktijk toch regelmatig aan de orde. De aandacht erbij houden, goede borging en vooral blijven vernieuwen. Het is ‘bedrijfsperfectionisme’, nooit tevreden zijn en altijd bezig blijven met vernieuwen, verbeteren en verankeren.
De Deming Cirkel is een prima model met de stappen ‘plan’, ‘do’, ‘check’ en ‘act’ en de wig om te borgen. Bij het optimaliseren van processen wordt dit succesvol toegepast.
In dit veranderingstraject moet er ook ruimte zijn en tijd worden gemaakt om te vernieuwen. Anders gezegd: tijd om na te denken over de toekomst en alle ontwikkelingen die relevant zijn voor jouw organisatie. Die kunnen met technologie te maken hebben, zoals verdere automatisering en robotisering in productie en op kantoor met klantenportals. Dit soort ontwikkelingen heeft direct invloed op de doorstroming van opdrachten. Het gaat ook gepaard met investeringen in apparatuur en vooral in organisatie en medewerkers. Ook op dat gebied (medewerkers) zijn veel ontwikkelingen gaande. Krapte op de arbeidsmarkt van vakmensen. Opleidingen die minder voldoen aan de wensen van de bedrijven. Leerlingen hebben nog vaak ‘bijscholing’ nodig voordat ze werkelijk aan de slag gaan. Veel ontwikkelingen worden niet direct met QRM gelinkt. Het zal vanuit strategiebepaling aan bod komen. Maar als je gaat kijken vanuit het klant perspectief en de producten of diensten die geleverd worden, juist wel.
QRM is meer dan alleen het optimaliseren van (bestaande) processen. Het gaat veel verder en ook die strategische ontwikkelingen moeten erbij betrokken worden. In de ideale situatie krijgen de relevante ontwikkelingen een vaste plaats op de ‘agenda’.
De waan van de dag belemmert dit al te vaak. Het structureel inplannen van reserve (management en strategie) capaciteit wordt nauwelijks gedaan. Ik geloof dat daar een sleutel ligt van duurzaam succes. Teveel bezig zijn met de dag van vandaag, veroorzaakt achterstanden. Niet zo zeer in orderstroom, maar in ontwikkelpotentieel van een organisatie. Het blijvend bezig zijn met de relevante invloeden voor jouw organisatie zal de kans op continuïteit sterk verbeteren.
Reservecapaciteit is niet alleen belangrijk voor het primaire proces, maar zeker zo belangrijk voor de leiding. Het bezoeken van beurzen, ruimte hebben om met de benen op tafel na te denken over de toekomst worden regelmatig afgedaan als onzin en tijdsverspilling. Als je het vaker doet, wordt de effectiviteit groter. Het is niet of nauwelijks meetbaar in resultaat per tijdseenheid. Dat is de verkeerde vergelijking. Hoewel het een logische gedachte lijkt, zijn deze processen niet rationeel, maar intuïtief en creatief. Dat is nu juist de meerwaarde van de leiding. De leiding van een organisatie waarin de QRM principes zijn ingevoerd, bemoeit zich nauwelijks met de dagelijkse operatie en is vooral bezig met de toekomst! Daar ligt het echte succes.
Tot slot
De titel ‘Tijd voor vernieuwen’ lijkt op het eerste gezicht niets te maken te hebben met QRM. Ik ben ervan overtuigd dat het de basis en voorwaarde voor duurzaam succes is. Zonder dat blijft het bij het oude, alleen wel optimaal georganiseerd… Er zijn maar weinig branches waarbij dat werkt.
Wil je een keer vrijblijvend van gedachte wisselen of meer weten? Neem gerust contact op via
06-51381550 of mail naar info@noctuam.nl, daar word je altijd wijzer van!
