S&OP staat voor Sales en Operations Planning en is een bekende methodiek uit de logistiek. De definitie die veel gehanteerd wordt:
Sales & Operations Planning, afgekort S&OP, is een managementactiviteit waarin een bedrijf vraag en aanbod van producten op elkaar afstemt zodanig dat een optimaal financieel resultaat wordt gehaald.
Voor maakbedrijven betekent dit het afstemmen van vraag en aanbod van capaciteit. De tijdshorizon vormt een belangrijk aspect bij de toepassing ervan. De vraag is hoe lang vooruit heb je al inzicht in de ‘vraag’ naar capaciteit en hoe betrouwbaar is die vraag? Niets makkelijker dan alvast capaciteit te ‘claimen’ om zeker te zijn vanuit klant- en verkoopperspectief. Als organisatie is het van belang hierover heldere en transparante spelregels af te spreken. Om te voorkomen dat er ‘teveel’ gaten gaan ontstaan in de beschikbare capaciteit (die op korte termijn niet invulbaar zijn).
Hoewel veel organisaties geholpen zullen zijn met een goede blik vooruit, is het geen wetmatigheid dat S&OP ook de beste oplossing is. Het toepassen van de bekende planningsprincipes kan voor organisaties met een kortcyclische vraag goed genoeg zijn. Langere termijn capaciteitsvraagstukken kunnen beter met een S&OP overleg worden aangepakt. Om dat op een goede manier in te regelen, zijn er 5 voorwaarden om aan te voldoen.
1. Wat is het doel van het S&OP overleg?
Dat lijkt een open deur, maar is uitermate belangrijk om te definiëren welk doel het overleg dient. Het op langere termijn inzichtelijk hebben van beschikbare capaciteit en weten welke toekomstige vragen gaan komen zijn logische redenen. Toch is er een verdiepingsslag gewenst. Waarom wil je dat ‘nu’ weten, terwijl de mogelijke vraag pas over enige tijd gaat spelen? Daarop zijn meerdere antwoorden, maar als blijkt dat die vraag in de toekomst eigenlijk nooit leidt tot capaciteitsproblemen, is het de vraag of S&OP noodzakelijk is. Met andere woorden: het anticiperen heeft een meerwaarde om toekomstige problematieken te voorkomen. Dan is S&OP een nuttig en krachtig instrument.
2. De juiste mensen aan tafel
Het is cruciaal om met de juiste medewerkers een dergelijk overleg in te richten. De deelnemers zullen mandaat moeten hebben om op strategisch en tactisch niveau beslissingen te nemen. Het heeft geen zin met de operationele planner afspraken te maken, die hij vervolgens weer met zijn leidinggevende moet gaan afstemmen. Het is een ‘beslissingsoverleg’ en dat vraagt het juiste niveau. Dat vraagt vanuit de sales informatie die zo concreet mogelijk is over de vraag van de klant in aantallen, specificaties, gewenste leverdata en voorwaarden en van de operations het juiste inzicht in beschikbare capaciteit op termijn en de mogelijkheden deze op te schalen waar nodig. De samenstelling van het S&OP team is bepalend voor haar succes!
3. Bepaal de planhorizon
Tot hoever ga je vooruit kijken? Dat is bepalend voor de mate van detaillering. De aansluiting met de daadwerkelijke planning op kort(ere) termijn is hiervan weer afhankelijk. Het kan voorkomen dat de operationeel planner de problematiek van het moment wel op tafel moet leggen omdat dit consequenties dreigt te hebben voor de middellange termijn. Het is niet alleen ver vooruit kijken, maar vooral de aansluiting tussen de realisatie nu en de voorspelbaarheid voor de toekomst actueel te houden. Dat is een creatief proces, waarbij vanuit één systeem gewerkt wordt. Alleen dan blijft het overzichtelijk en hanteerbaar. De beste frequentie van het overleg is wekelijks om de aandacht te houden op de actualiteit en snel te kunnen (bij)schakelen.
4. De juiste agendapunten
De essentie blijft het matchen van vraag en aanbod op langere termijn. Dat is de belangrijkste focus en alles wat daaraan bijdraagt hoort in een S&OP overleg thuis. Het is verleidelijk de praktische (en vaak gedetailleerde) problemen ook tijdens dit overleg op tafel te leggen. Dit team is tenslotte samengesteld met beslissers en dat maakt het eenvoudiger ook een besluit te nemen. Het is uitermate belangrijk dat iemand de rol van voorzitter van het overleg op zich neemt en de agenda inhoudelijk bewaakt. Het helpt ook om een tijdslimiet af te spreken van maximaal een half uur bijvoorbeeld. Focus houden op het doel van het overleg. De kracht van een dergelijk overleg zit in de eenvoud. Hoe beter die bewaakt wordt, hoe effectiever het overleg is.
5. Houd rekening met de bedrijfscultuur
Het succesvol voeren van een S&OP overleg valt op staat met de discipline om het ook echt te doen. De agenda en afspraken op te volgen en dat telkens weer. De bedrijfscultuur is een niet te onderschatten aspect waarin de ‘waan van de dag’, vaak een groot spook is om overleg niet te doen vanwege andere prioriteiten. Welnu, juist het consequent en structureel voeren van S&OP overleg zal rust en overzicht bieden op langere termijn. En nee, acute problemen lost het niet op. Het voorkomt wel de situaties, dat je in de acute problemen terecht komt, minder worden. Houd dat vooral voor ogen, bij toenemende druk!
Tot slot
S&OP is een logistiek instrument dat nauw verbonden is met planning en daarmee aan de derde pijler van Quick Response Manufacturing, de systeemdynamica. Het goed uitbalanceren van capaciteitsvraag en -aanbod op termijn, geeft veel rust in organisaties. Hoewel dat heel erg voor de hand ligt, vraagt het daadwerkelijk realiseren een serieuze inspanning. Opzetten is een eerste stap, volhouden een tweede en lastigere stap.
Heb je behoefte om hierover een keer van gedachte te wisselen, of en hoe een S&OP overleg voor jouw organisatie vorm kan worden gegeven? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van! Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.
