De derde pijler bij Quick Response Manufacturing is de systeemdynamica. Alles wat gericht is op, en invloed heeft op, de doorstroming van offertes, orders, projecten e.d. in het bedrijfsproces. Om dat te optimaliseren in een veranderlijke omgeving is geen eenvoudige opgave. Toch zijn universele planningsprincipes altijd toepasbaar. Helaas ontaardt het optimaliseren van doorstroming regelmatig in een complexe kluwen van maatregelen en voorwaarden, terwijl de oplossing zit in de eenvoud. Een bekende uitspraak is ‘less is more’, die ook hier van toepassing is.
Het fundament: de randvoorwaarden
Elke planning van een (productie)proces is gebaseerd op een bepaalde capaciteit. Inzicht in de beschikbare capaciteit is een eerste universeel principe. Geautomatiseerde planningssystemen hebben ook de keuze om uit te gaan van zogenaamde ‘oneindige capaciteit’. Dat bestaat niet en geeft een schijnwerkelijkheid weer als het gaat over opgeven leverdata en daarmee de leverbetrouwbaarheid. De achterliggende gedachte is dat hiermee de capaciteit ‘mee kan ademen’ met de behoefte vanuit klanten. In theorie lijkt dit heel goed te werken, maar in de praktijk werkt dit niet of nauwelijks.
Welke capaciteit, machine of man, is bepalend voor de planning? Een tweede cruciaal principe is de leidende capaciteit (man of machine). Afhankelijk van de situatie is man of machine leidend. In het geval dat er meer machines dan mensen zijn, zal de man waarschijnlijk leidend zijn. Dat is zeker niet de eenvoudigste wijze van plannen. De competenties spelen ook een rol. Dat maakt de noodzaak van crosstraining en multi-inzetbare medewerkers duidelijk.
Ook het onbemand kunnen produceren op een machine is een aspect waarmee rekening moet worden gehouden. Daar ligt de toegevoegde waarde van een planner die in het samenspel met de operators de beste oplossing kiest. Met andere woorden: welke kritische capaciteit bepaald de realisatie van de planning?
Te vaak ervaar ik in projecten de ‘weg van de minste weerstand’ waarin de machines gepland worden zonder rekening te houden met de manbezetting. ‘Dat moet dan in de productie opgelost worden’ is de redenatie. Dat zorgt in de praktijk voor achterstanden, frustraties en ontevreden klanten.
Een derde universeel principe voor planning is de juiste cyclustijden en/of plantijden. Dat geldt voor omsteltijden, draaitijden en wisseltijden. Dat is geen vanzelfsprekendheid.
Met de toegenomen automatisering is het monitoren van deze tijden eenvoudiger geworden, maar niet betrouwbaarder. De vergelijking wordt dan wel gemaakt tussen voorcalculatietijden en nacalculatietijden, maar de analyse van het verschil wordt lang niet altijd gedegen gedaan. Soms is een ouderwetse arbeidstijdenstudie nodig om tot de juiste plantijden te komen. Alleen gebeurt dat nu samen met medewerkers met gebruikmaking van hun expertise en inventiviteit.
Een vierde universeel principe is minder plannen dan de beschikbare capaciteit. Met andere woorden: rekening houden met reservecapaciteit voor tegenvallers en spoedorders. Een open deur, zo lijkt het. Toch wordt dit maar al te vaak gedaan. Meer capaciteit inplannen dan beschikbaar en rekenen op meevallers en flexibiliteit van medewerkers. De kunst is om hiermee strikt om te gaan zonder dat het ‘verstikkend’ wordt.
Een vijfde universeel principe dat toegepast kan worden, is alleen opdrachten in de planning te zetten die ook werkelijk beschikbaar zijn. Dat houdt concreet in dat materialen en informatie tijdig aanwezig zijn. Anders wordt er ‘lucht’ gepland en ontstaan achterstanden. Natuurlijk kan een reservering in een planning worden gezet, maar wel met houdbaarheidsdatum! Ook hier geldt om daarin heel strikt te zijn om rust te krijgen op de werkvloer. Hoe vaak ‘het toch moet’ terwijl er geen complete opdracht is, is een teken van een instabiele planning. Daarin is het belangrijk dat een planner wordt gedekt door het management. Als dat niet gebeurt, is een planner vogelvrij!
Systeemdynamica
De wetten van de systeemdynamica werken alleen als bovenstaande principes zijn geborgd in bedrijven. Alleen reservecapaciteit aanhouden, de bekende ‘80%’ van de capaciteit plannen, werkt niet als die andere universele principes niet zijn ingevuld. Het vraagt meer dan alleen ruimte houden in capaciteit. Het is wel een eerste ‘quick win’ die behaald kan worden. Dan begint het spel pas echt!
Ook het richten op één bottleneck is te kort door de bocht. In een dynamische omgeving zijn er waarschijnlijk wel meer en dat vraagt aandacht voor en inzicht in de situatie. Al eerder heb ik een blog geschreven, dat plannen mensenwerk is. Dat is nog steeds zo, ondanks alle ondersteuning van systemen en data. De planner kan daarmee zijn of haar voordeel doen. Maar de planner neemt de eindbeslissing!
Tot slot
Planning is een essentieel en cruciaal onderdeel in maakbedrijven. Het is een levensader dat mede bepaalt of je wel of geen succes hebt!
Heb je behoefte aan een klankbord op het gebied van plannen en het creëren van flow? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van! Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.
