Gezond Verstand Management gaat over leidinggeven. 10 simpele regels die in de praktijk lang niet altijd worden gehanteerd. Hoewel het open deuren lijken en clichés. Dat is ook vaak feedback die ik krijg. ‘Dat is toch vanzelfsprekend’ of ‘Welke managementtheorie pas je hiermee dan toe’. Nee, het is niet vanzelfsprekend en er wordt geen managementtheorie toegepast. Het is veel meer het elimineren ervan om te zorgen dat je zelf besluiten neemt als leider die passen bij jouw organisatie en situatie.
Bij Quick Response Manufacturing (QRM) is leiderschap cruciaal. Hoewel ik bij mijn eerste kennismaking met QRM erg vaak hoorde dat managers niet meer nodig waren, medewerkers zelfsturend werden en de planner beter kon gaan solliciteren omdat hij/zij overbodig werd. Al deze zaken bleken in de QRM praktijk die ik dagelijks ervaar veel genuanceerder te liggen. Goed leiderschap is een voorwaarde voor succes, voor meer zelfsturing/autonomie en ontwikkeling bij medewerkers.
In het boek Gezond Verstand Management is een van de 10 regels; Richt je op zaken die ertoe doen. Het gaat daarbij om het basale onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. Het klassieke voorbeeld van een leidinggevende die zich te veel met de details bemoeit en medewerkers die zich vooral gaan terugtrekken omdat het of ‘toch niet goed genoeg is’ of ‘toch nog een keer extra gebeurt’. Het leidt tot verwarring, wantrouwen en vertraging. De belangrijkste rol van een leidinggevende is in mijn ogen om te zorgen dat de medewerkers samen de klantvraag goed behandelen. Het woordje ‘zorgen’ bedoel ik in de definitie van; ondersteunen, faciliteren.
Tijdens trainingen komt hierover wel eens discussie. ‘Als ik het niet zelf doe, gebeurt het niet en we kunnen de klant niet laten wachten’, of ‘Ik heb het zelf sneller gedaan, dan dat ik het moet uitleggen’ of ‘Ik doe het liever zelf, want het moet wel goed gebeuren’. In al deze ‘excuses’ zit wantrouwen, zelfoverschatting en ‘ego-strelerij’. De regel ‘Richt je op zaken die ertoe doen’ gaat nog een laag dieper. Het gaat over de rol die een leider vervult in een organisatie. De beste leiders hebben zichzelf overbodig gemaakt, voor de operationele zaken. Die laatste toevoeging is belangrijkrijk omdat leiders het meeste waarde toevoegen aan de ontwikkeling van de organisatie op langere termijn. Uiteraard zullen zij operationele bemoeienis hebben. De bekende 80/20 regel is hier goed op van toepassing. Slechts 20% van de tijd ook echt operationeel in plaats van 80%. Dat is in de meeste gevallen de praktijk. ‘Ik houd bewust 1 dag in de week vrij om bezig te zijn met langere termijn’. Dat werkt niet. Het is een soort van ‘papa-dag’ die als het er op aankomt niet echt uitkomt. Het is veel fundamenteler. Het gaat over het samenstellen van het beste team om de operatie te leiden, te sturen en uit te voeren. Juiste man, op de juiste plaats en de juiste houding van de leider.
Durf de operatie los te laten aan het door jouw zorgvuldig samengestelde team.
Weten wat je van elkaar kunt verwachten en welke taken worden door wie uitgevoerd? Het loslaten is geen abrupte handeling waarbij een team van de ene op de andere dag alle ruimte, vrijheid en zelfsturing krijgt. Dat is een valkuil als dit thema bij organisaties op de agenda komt. Wat is ruimte geven, wat is zelfsturing? Teveel containerbegrippen, die voor ieder een andere betekenis hebben. Wat is de beste aanpak?
Een praktijkvoorbeeld
Enkele jaren geleden ben ik gestart met een QRM traject in een high-tech metaalbedrijf. Hoewel er bijzonder hard werd gewerkt, was het rendement mager en het chagrijn groot. Dat had meerdere oorzaken. De oplossing lag eigenlijk voor de hand. De bedrijfsleiding was bij elke beslissing en bluste elk brandje zelf. Het werkte verlammend en vertragend.
Samen met de teams in de organisatie zijn we aan de slag gegaan om het ‘loslaten van de operatie’ door de leiding echt gestalte te geven. Heel praktisch: aan de slag met nieuwe orders en aanvragen en daar de medewerkers die het uitvoeren vanaf de start bij betrekken. Hoewel dit proces eenvoudig klinkt, zijn er vele hobbels genomen alvorens daar een nieuwe balans te hebben gevonden. Er waren weerstanden vanuit de medewerkers; ‘waarom moet ik dit allemaal bedenken?, daar word ik toch niet voor betaald?’ en vanuit de leiding zelf, ‘Zie je nu wel, ik kan het beter zelf doen, dan gaat veel sneller. Wil je nu de doorlooptijd verkorten of niet?’
Het zijn weerstanden die te verwachten zijn en het is juist goed dat deze openlijk geuit worden. Dan komt er ruimte om aan een oplossing, die door alle betrokkenen gedragen wordt, te werken. Het traject verliep hierna veel soepeler en na ca. 3 jaar begeleiding (steeds minder intensief) is het punt gekomen dat de werkwijze zodanig is ingevoerd dat begeleiding van een externe geen toegevoegde waarde meer heeft.
Als ik op dat proces terugkijk constateer ik dat de echte doorbraak is gekomen door het betrekken van meerdere teams bij de dagelijks operatie. Dat past uitstekend bij QRM vanuit de bedrijfsbrede aanpak en bij Gezond Verstand Management waarin de leiding zich echt gaat bezighouden met zaken en taken die waarde toevoegen. De rolverdeling tussen leiding en medewerkers is opnieuw gevormd en deze ‘jas’ heeft een veel betere pasvorm!
Tot slot
Gezond Verstand Management is geen ingewikkelde managementtheorie. Het is een praktische manier om te onderzoeken wat werkt in jouw specifieke organisatie en situatie. Gebruik maken van theorieën en methoden is prima, zolang het niet als dogma wordt ingezet. Blijf je gezonde verstand gebruiken en doe het samen!
Het boek Gezond verstand management – Tien simpele regels voor echte leiders
ISBN: 978-94-61261-28-1
Schrijver: Mathieu Siemons
Bestel hier het boek Gezond Verstand Management
Prijs: € 15,00 (Incl. BTW, excl. verzendkosten)
Meer weten? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van!
Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.
