Een order = een order!

Procesoptimalisatie met QRM

Over de waarheid van de titel zal geen discussie ontstaan. De vraag waarom voor deze titel is gekozen in het kader van procesoptimalisatie met QRM (Quick Response Manufacturing) behoeft wel toelichting. Dat zal ik doen aan de hand van een voorbeeld.

Praktijkvoorbeeld
Een houtverwerkend bedrijf dat materialen maakt voor de bouw en aannemerij kent twee ordersoorten in haar organisatie. Het ene type order kenmerkt zich als voorraadproduct dat onder eigen ‘merk’ verkocht wordt (voorraadorder genoemd) en het andere type order kenmerkt zich door een directe bestelling en aflevering naar een eindklant (klantorder genoemd).

De voorraadorders worden ingezet op basis van een prognose die jaarlijks opgesteld en maandelijks gemonitord en bijgesteld wordt. Voorraadorders worden binnen 1 werkdag geleverd. De klantorders komen willekeurig binnen en worden dan in behandeling genomen.

Binnen de organisatie waren deze orderstromen ook gescheiden. Terwijl de producten wat technische specificatie betreft hetzelfde waren. De gemiddelde doorlooptijd vanaf start productie is voor de voorraadorder 12 werkdagen en voor de klantorder 8 werkdagen.

Op het eerste gezicht lijkt dit best een logische aanpak en is de vraag: ‘wat is het probleem?’.
Het probleem dat ontstond door dit onderscheid lag in de manier van werken en behandeling van deze orders.

Prognoses voor voorraadorders zijn nooit helemaal juist. In de praktijk betekent dat, dat er voorraadorders gestart worden die nog niet nodig zijn om de voorraad ook daadwerkelijk aan te vullen. Hoewel het gaandeweg de productie wel kan gebeuren dat er een ‘onverwacht’ grote afname is van een bepaald artikel waarmee de voorraad in een keer leeg is verkocht. Dan ontstaat er stress. Elke potentieel volgende opdracht zal ‘nee verkocht’ krijgen. De lopende voorraadorder wordt tot spoedopdracht verheven en met gezwinde spoed zal de voorraad aangevuld worden.

De reactie was treffend nadat over dit fenomeen was geëvalueerd. De voorraad moet opgehoogd worden om dit soort ‘onverwachte’ grote opdrachten aan te kunnen was de conclusie.

De prognoses wordt aangepast en de komende opdrachten voor de voorraad zijn groter. Ondertussen bestellen klanten ook hun specifieke klantorders en daarvoor wordt ook een specifieke datum voor levering afgesproken. Die datum is ‘hard’ en zal gehaald moeten worden. Nu zijn er tegelijkertijd ook voorraadorders onderhanden zonder een specifieke leverdatum. Zolang de voorraad nog op peil is (niet onder het bestelminimum zit) is er ‘ruimte’ in de levertijden van deze orders.

Hierin schuilt een gevaar. Deze overwegingen zijn onderdeel van het dagelijkse planningsoverleg. De uitkomst laat zich voorspellen. Klantorders die dreigen te laat te komen ten opzichte van de afgesproken leverdatum, krijgen voorrang boven de voorraadorders voor artikelen waarvan nog voldoende voorraad is.

Er zijn geen bestellingen ontvangen en daarmee lijkt het risico minimaal te zijn. Het schuiven en dagelijks heroverwegen van de planningsvolgorde kost niet alleen tijd, het zorgt voor onrust op de werkvloer en vergroot het maken van fouten. Ook is er een reëel risico dat voorraadorders opgedeeld of onderbroken worden om klantorders voorrang te geven. En dan kan er ook die ‘onverwachte’ grote bestelling uit voorraad komen, waarmee de voorraad te laag wordt of zelfs helemaal weg is. Dan volgt vanzelf weer de eigen gecreëerde ‘spoedorder’.

Het gevolg van dit alles is, dat de doorlooptijden van opdrachten gaan toenemen door voorraadorders groter te maken, opdrachten te onderbreken en wisselende prioriteiten toe te passen. Daarnaast is het risico op fouten en herstelmaatregelen levensgroot.

Wat is er aan de hand?
Hoewel de opdrachten voor verschillende klanten zijn en op verschillende manieren besteld worden, is de routing door de productie hetzelfde en wordt hetzelfde machinepark gebruikt.

Wat is dan eigenlijk het onderscheid in orders? Vanuit klantperspectief en artikelbeheer is dat duidelijk. Vanuit de interne productie-organisatie is er geen onderscheid in het ordertype. Met andere woorden: als de orders ‘neutraal’ gelabeld zijn, zal de planning gebeuren op basis van de gewenste leverdatum en benodigde doorlooptijd. Een gewenste levertijd voor een voorraadpositie is net zo hard als voor een klantorder. In de dagelijkse praktijk is dat niet zo. Daardoor wordt onterecht onderscheid gemaakt tussen de twee ordertypen.

Wat is er aan gedaan?
Er is meer aan de hand dan alleen het onderscheid tussen twee ordertypen en neutraal ‘labelen’. De wetten van de systeemdynamica spelen ook een belangrijke rol samen met de wijze van organiseren. In het kort zijn de volgende acties ondernomen en in praktijk gebracht:

  • Voor de productie is een voorraadorder en klantorder hetzelfde (het onderscheid wordt niet meer gemaakt).
  • De seriegrootte per batch voor productie werd gelimiteerd (een order van bijvoorbeeld 10.000 stuks wordt ‘automatisch’ verdeeld over 4 deelorders van 2.500 stuks).
  • Een order die in productie wordt genomen, wordt in één keer afgemaakt zonder onderbreking
  • Een order wordt gemaakt door een team van specialisten. Er zijn totaal 3 teams van ieder 3 specialisten (die elkaar gedurende het proces crosstrainen).
  • Er wordt pas gestart aan een order als er ruimte is in de productie (onderhanden werk laag houden)
  • Dagelijks overleg voor aanvang productie met alle teams


Het gevolg van deze acties was een spectaculaire afname van de gemiddelde doorlooptijd van voorraad- en klantorders naar gemiddeld 2-3 werkdagen. Hiermee is de noodzaak tot het vergroten van voorraad van bepaalde artikelen geminimaliseerd. Snel en flexibel reageren blijkt vele malen effectiever dan een hoge voorraadpositie.

Tot slot
Dit voorbeeld toont aan dat het bedrijfsbreed optimaliseren van processen de klanttevredenheid vergroot en ook het rendement. Quick Response Manufacturing is een bewezen strategie waarmee dit soort resultaten gerealiseerd worden. De kracht zit in de samenwerking in alle lagen van de organisatie. Hiermee is de borging voor de langere termijn sterker.

Meer weten? Of gewoon een keer vrijblijvend praten? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van!

Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.

Bekijk ook onze QRM Quick Start om snel en in eigen tempo meer te leren over QRM!

Voor wie we werken

Noctuam helpt organisaties in de maakindustrie om keten- en organisatiebreed, samen met de medewerkers, structureel te verbeteren. Met de bewezen methode QRM (Quick Respons Manufacturing), optimaliseren we de processen en verkorten we de doorlooptijden. Deze bedrijven hebben Noctuam's kennis en kunde van de QRM Specialist al succesvol ingezet.

Bekijk alle sectoren

Brigitte Lieftink Linkedin

Zijn visie om het ‘simpel’ te houden en je gezonde verstand te gebruiken paste goed bij ons en heeft ons veel mooie inzichten en verbeteringen gebracht.

Brigitte Lieftink - Voormalig Operationeel Manager Brand Control Rooms, Deventer
Ron Sacré Linkedin

Mathieu werkt vanuit zijn praktische ervaring, wat door mij en het personeel als prettig wordt ervaren. Hij snapt de problematiek en dynamiek van de werkvloer.

Ron Sacré - Managing Director Operations FMI HighTech Solutions