Bij Quick Response Manufacturing is de tweede pijler; Anders Organiseren. Dat betekent minder sturing vanuit de hiërarchie en meer vanuit de medewerkers zelf. Leg de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij degene neer die ook echt een product of dienst maken of uitvoeren. Het werken in teams of cellen is een organisatievorm die daar uitstekend bij past. Het zelfregulerende vermogen van medewerkers wordt (helaas) nog steeds onderschat. Geef ruimte en ondersteun medewerkers daarin vanuit de leiding van het bedrijf. Ricardo Semler heeft met zijn boek Semco Stijl de wereld van zelfsturing ‘handen en voeten’ gegeven. De ervaringen (goed en slecht) vanuit de praktijk beschreven en voor mij een inspiratiebron om te gebruiken bij de praktijk van Quick Response Manufacturing (QRM). Uit zijn boek en lezingen zijn meerdere ‘lessen’ te leren die bijzonder goed aansluiten bij QRM. In dit artikel vijf van die ‘lessen’.
Les 1: Waarom? Waarom? Waarom?
In zijn boek vertelt Semler dat verandering begint met de ‘waarom-vraag’. Bij Semco gebruiken ze deze vraag 3 maal achter elkaar. ‘Waarom doen we dit op deze manier?’, ‘waarom sturen we een e-mail naar elkaar als we tegenover elkaar zitten?’, ‘waarom begint iedereen op hetzelfde tijdstip met werken?’ Er zijn vele voorbeelden van ‘waarom-vragen’. Als met de QRM praktijk gestart wordt in een pilotcel, is deze ‘waarom-vraag’ ook relevant. Het geeft inzicht in de huidige manier van werken en het realiseren dat je daarin vastzit. Het geeft de ruimte naar nieuwe mogelijkheden. Het onderzoeken en testen ervan geeft veelal energie aan een team!
Les 2: Laat medewerkers beslissen
Bij Semco beslissen alle medewerkers over alle besluiten. Is dat dan niet onwerkbaar? Volgens Ricardo Semler valt het bijvoorbeeld tegen hoeveel mensen interesse hebben in beslissingen over budget. Echter als het gaat over een nieuwe collega of leidinggevende, dan wil wel iedereen meebeslissen. Het lijkt er dan ook op dat de juiste man ook toevertrouwd wordt dat hij de juiste besluiten kan nemen over beslissingen zoals een budget.
Bij de praktijk van QRM is het formeren van de juiste teams en hen mandaat geven een cruciaal aspect. Of iedereen over alles moet meebeslissen, is ook een kwestie van afspraken maken met elkaar.
Les 3: Nieuw leiderschap - van controle naar coördinatie
Bij Semco zijn er nauwelijks managers in de organisatie. Als er al zijn is hun taak vooral coördinatie en niet om regels of taken op te leggen. Dat gaat zelfs heel ver. Het meebeslissen van medewerkers gaat ook over de werktijden (die zijn er niet, zorg dat de klus wordt geklaard naar tevredenheid van de klant), over de aanname van opdrachten (past het niet volgens de medewerkers, dan wordt de opdracht niet aangenomen).
In de QRM praktijk is het loslaten van de oude patronen van leidinggeven een hele stap en opgave. Dat is wel de basis voor het werken in cellen.
Les 4: Wees open
Naast beslissingen over hun werkzaamheden, mogen medewerkers bij Semco hun eigen salaris bepalen. Dat lijkt een ‘sprookje’, maar daar zitten natuurlijk wel spelregels aan vast. Overigens worden die weer bepaald door de medewerkers. Hoeveel meer vrijheid wens je als medewerker? Ricardo Semler geeft in zijn boek aan dat alle informatie die ze nodig hebben beschikbaar wordt gesteld. Zoals bedrijfsresultaten, salarissen en het bedrag dat iemand verdient in een soortgelijke functie bij een ander bedrijf. Hiermee ontstaat een open beeld en kan een medewerker ook weloverwogen kiezen om ergens anders te gaan werken.
Bij Semco zijn er geen klassieke beoordelingsgesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Medewerkers beoordelen elkaar. De stelling van Ricardo Semler is: “Zij weten veel beter wie ze nodig hebben dan een manager,”
In de QRM praktijk lijkt het bepalen van de beloning door medewerkers zelf nog een brug te ver. Dat heeft voornamelijk te maken met afspraken in CAO’s en ook weer vaste patronen. Het is een interessant vraagstuk. Wat draagt een team en een medewerker uit dat team bij aan de toegevoegde waarde van het bedrijf? Dat is een wezenlijk andere benadering dan te denken vanuit functies, waaraan een beloningsniveau hangt. Deze les zal niet direct toegepast gaan worden. Het geeft echter wel te denken…
Les 5: Flexibel personeel
Een dienstverband bij Semco, sluit een dienstverband bij een ander bedrijf niet uit. Het wordt zelfs toegejuicht! “Geef mensen vrijheid en laat ze niet vastroesten. Tot je pensioen hetzelfde werk doen bij hetzelfde bedrijf is niet meer van deze tijd” is de stelling van Ricardo Semler. Het zorgt voor meer innovatie omdat de inspiratie van buiten komt.
Vaste dienstverbanden zijn niet heilig bij Semco. Alleen voor medewerkers die de strategie mede bepalen is een langer dienstverband wel wenselijk. Flexibel personeel met wat voor dienstverband dan ook levert meer op dan de schijnzekerheid van vast dienstverbanden. Bij Semco is er nog iets bijzonders. Maar liefst 23 procent van de winst wordt gelijk verdeeld onder alle medewerkers! De bestuursvoorzitter krijgt evenveel als de schoonmaker.
Bij de QRM praktijk is op- en afschalen een belangrijk thema. Het zogenaamde ‘mee-ademen’ met de vraag van de klant. Dat levert nogal eens praktische problemen op. Dat kan ook met behulp van creatieve samenwerkingen met andere bedrijven opgelost worden. Samenwerkingsverbanden voor bepaalde vaktechnische medewerkers zijn al toegepast in bijvoorbeeld de timmerindustrie.
Tot slot
Dit artikel is bedoeld als inspiratiebron om vaste (denk)patronen te doorbreken. Er zijn namelijk geen standaardoplossingen voor deze vraagstukken. Het is bedrijfsafhankelijk en zelfs afhankelijk van de personele bezetting die op dat moment aanwezig is. Dat maakt het uitdagend om samen te zorgen voor het beste resultaat en tevreden klanten!
Meer weten? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van!
Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.
