In onzekere tijden lijkt vertrouwen het eerste te zijn dat beschadigd wordt. Teruggrijpen op het ‘oude’ is een menselijke reactie. Zeker in veranderingsprocessen gebeurt dat. Vertrouwen is moeilijk grijpbaar en is gebaseerd op gevoel. Dat gevoel wordt door iedereen anders ervaren en dat maakt het juist zo ongrijpbaar.
Een bekende uitspraak is ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. Het is niet vanzelfsprekend dat er vertrouwen is en het is naast moeilijk grijpbaar ook nog kwetsbaar.
De huidige periode van de ‘intelligente lockdown’ en de langzame versoepelingen die op gang komen zijn een toets moment voor ons vertrouwen in de ‘herstart’ van de maatschappelijke activiteiten. Dat strekt natuurlijk verder dan alleen het zakelijke vertrouwen, maar daar wil ik graag op concentreren.
Maak je de vergelijking met de veranderingen bij maakbedrijven in QRM-trajecten waarin de hiërarchie omgezet wordt naar meer zelfsturing, dan is vertrouwen een basiselement om er een succes van te maken. Al wordt er nog zoveel gemopperd op de oude manier van werken, het geeft wel zekerheid die er nog niet is bij een nieuwe manier van werken. Dat heeft alles te maken met vertrouwen!
Quick Response Manufacturing (QRM) is gebouwd op vertrouwen
Zonder vertrouwen is QRM bij voorbaat gedoemd te mislukken. Allereerst zal er vertrouwen moeten zijn in de strategie zelf. Dat is vanzelfsprekend. Om de doelen en gewenste manier van organiseren te realiseren is vertrouwen de basisbouwsteen! Met QRM zijn zelforganisatie en eigenaarschap aspecten waarop gebouwd wordt. Samen met medewerkers in cellen (of teams) wordt gewerkt aan een nieuwe manier van werken om de doorlooptijden structureel te reduceren om de vraag van de klant waar te maken. Het klinkt allemaal logisch. Toch is het in de praktijk niet altijd logisch en vanzelfsprekend dat aandacht gegeven wordt aan het aspect vertrouwen.
Valkuil
Organisaties die aan de slag gaan met QRM krijgen in eerste instantie een hoop energie. De invloed die medewerkers krijgen (‘wordt er eindelijk een keer geluisterd’) en de snelle (vaak nog kleine) veranderingen die zichtbaar worden, werken bij aanvang van het proces zeer motiverend. Ze zijn zelfs cruciaal! Na enige tijd stagneert het proces langzaam en is ‘het nieuwe’ ervan af. De ‘witte broodsweken’ zijn voorbij! Dat is een belangrijke fase om samen met het team de volgende stappen te zetten en de eerste ‘barstjes’ te analyseren en aan te gaan pakken. Die fase is een eerste test of het team dat is samengesteld en enthousiast aan de slag is gegaan ook voor langere tijd goed met elkaar kan samenwerken. Dat vraagt inzet en de wil om (potentiële) conflicten met elkaar op te lossen. Een heel bruikbaar model voor het bouwen aan een goed en succesvol team is het model van Patrick Lencioni.
De Lencioni Pyramide
Als het onderlinge vertrouwen goed is, kan een organisatie verder groeien. De Lencioni Pyramide (van Patrick Lencioni) is een praktisch model waarin de succesfactoren (en faalfactoren) van een team worden benoemd. Dat zijn er in totaal 5. De eerste en allerbelangrijkste is…. vertrouwen. Het onderstaande figuur geeft de 5 aspecten weer. Elk van de lagen vormt het fundament voor de volgende.
Bij de start van een QRM-traject wordt vaak een pilotcel of team samengesteld dat de kartrekkersrol op zich neemt. Juist dit team zal onder het vergrootglas liggen bij collega’s in de organisatie, terwijl het gebaat is bij ruimte om fouten te kunnen maken en te experimenteren. In teams zijn volgens Patrick Lencioni 5 frustraties, die zich vertalen in de faalfactoren. Die zijn voor een pilotcel heel cruciaal om te leren en te verbeteren.
5 Frustraties voor teams volgens Patrick Lencioni
1. Gebrek aan vertrouwen
Hierbij verbergen teams hun zwakheden en fouten voor elkaar, geven elkaar geen oprechte feedback en aarzelen om elkaar te hulp te schieten buiten hun eigen verantwoordelijkheid.
2. Angst voor confrontatie
De echte belangrijke onderwerpen worden vermeden en vergaderingen zijn voorspelbaar en vervelend. Wat dwarszit wordt niet besproken.
3. Gebrek aan betrokkenheid
Er is onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten. Waarom doen we dit allemaal? Een gevoel dat na een enthousiaste start erin sluipt.
4. Afschuiven van verantwoordelijkheid
Deze teams moedigen middelmatigheid aan en missen deadlines en belangrijke afspraken. Er ontstaat wrevel bij de teamleden door onderlinge prestatieverschillen. Er ontstaat een sfeer waarin geredeneerd wordt ‘als hij dat niet doet, dan ik ook niet.’
5. Te weinig aandacht voor resultaten
Hierbij stagneert het team en laat het zich makkelijk afleiden. Ook raakt het prestatiegerichte medewerkers kwijt. Er moet wel vertrouwen zijn in het team, anders zijn conflicten desastreus. Dan voelen de teamleden zich juist onveilig en trekken ze zich terug om zichzelf te beschermen. ‘Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.’ In teams werken is geen deugd, maar een duidelijke keuze, vindt Lencioni’. De keuze om wel of niet als team te werken, moet wel gemaakt worden. Anders is er onnodige taakverwarring en onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.
Tot slot
Het model van Lencioni is heel bruikbaar als er wordt gewerkt in een QRM (pilot)cel. Juist het bewustzijn van de valkuilen en regelmatig bespreekbaar maken ervan vergroot de goede samenwerking van het team. Om af te sluiten een passende quote van Patrick Lencioni.
‘Het zijn niet de slimste teams die winnen, maar de teams die het beste kunnen samenwerken en gedisciplineerd zijn in de uitvoering.’
Meer weten? Of gewoon een keer vrijblijvend praten? Neem gerust contact met ons op, daar word je altijd wijzer van! Stuur een bericht via onze contactpagina of bel 06-51 38 15 50.
